寒冬中母婴企业如何做收缩与扩张,给你一份疫情期间的自救指

过去一个月,社会经济情况发生比较大的变化,所以经济寒冬中,企业的收缩与扩张策略如何进行调整。在母婴行业观察线上系列实战大课中,企业经营管理专家马飞就如何正确认识企业与行业的发展,以及如何调整企业策略,获得最大效益等实际问题分享了实战干货。以下为精彩内容:

寒冬中母婴企业如何做收缩与扩张

◆◆思维方式◆◆

线性思维:因为突发事件,商品A发生市场短缺,所以赶紧抢A的货源。

平面思维:因为突发事件,商品A发生市场短缺,但价格已经开始猛涨,而我又暂时不需要。所以静观,做吃瓜群众。

立体思维:因为突发事件,商品A发生市场短缺,但价格已经开始猛涨,而我又暂时不需要。考虑到我接下来可能还是需要的,所以我还是趁早采购了一批备着。

四维思维(动态思维):因为突发事件,商品A(口罩)发生市场短缺,但价格已经开始猛涨,而我又暂时不需要(春节假期)。考虑到我接下来还是需要的(复工),而且对于我的客户而言是稀缺资源(复工),所以我(在政府接管产能前)采购了较大的量,一是备着自用(复工),二是帮客户脱离困境(复工首单送口罩)。

◆◆企业决策◆◆

企业中的大量决策是多维度的,思考的维度缺乏,是企业朝令夕改,顾此失彼等问题的主要原因。在管理上,“绝招”“秘籍”是不存在的,要靠多维度的分析、思考和决策,没有照搬的管理方式。

知己——用正确的方法了解自己

要明白企业自身的损益杠杆。一般公司都是财务损益表,但是仅仅靠这个表不一定能清楚地认识到自己的企业。所以我个人是比较推荐右边的管理损益表,可以看到每个产品、生意、门店的边际成本和边际费用。边际成本、边际贡献、边际费用是和业务直接挂钩的;还有一些是固定成本和费用,不管做不做生意,这些成本都在,比如房租、人工。

寒冬中母婴企业如何做收缩与扩张

有了正确的财务报表之后就可以用正确的方法分析自己,我们现在面临和思考的问题是:

边际利润恶化是否恶化?如果是,那原因是价格下降了还是边际成本上升了?例如纸尿裤行业面临边际成本上升的问题。

边际贡献额是否恶化?如果是,要考虑是销售额下降引起的,还是边际利润率下降引起的。

固定费用:是对于边际利润没有直接影响的费用,很多企业就垮在固定费用上,当边际利润覆盖不了固定费用的时候,企业就会亏损,现金流会出问题。这个要细化到每个产品线、门店、事业部等。

知彼——用正确的方法判断行业

看一个企业的损益,要看一个期间,而不是某个时间点。从这个角度看生意,看法会不同,我们如何用正确的方法判断行业?首先,看期间带来的变化有哪些?比如抗疫时期,要提前预测一周、三周之后的变化;其次看社会库存是否下降,销售下降但是需求是不是刚性的?例如奶粉、纸尿裤是刚需的产品,这期间,门店的销售量比较小,也意味着社会库存在大幅度下降,所以后期补货也会有大幅度提升。供应暂时不畅但是后期是不是可以恢复,例如口罩和与它相关的产业,在这种拉大下,这种需求被无限扩张,但是需求并不是长期的;第三,制定企业期间损益目标,用阶段的角度看行业的变化,预测下个月的变化是比较现实的;最后要改善损益模型,基于前面三个洞察,制定损益表。

调整——成本模型

清理、识别固定费用是重点。固定费用是指和收益没有关系的,它们通常都有高大上的帽子,例如企业战略部,企业文化部。工作与损益无关,绩效无法定量衡量。没有对错,没有具体责任的部门。

调整——业务单元的边际利润

要准确衡量各业务单元(经营单元、产品等)的边际贡献;重点关注边际利润为负的经营单元,这是红线,边际利润小于0,亏本经营是不道德的。

调整业务单元的边际利润到底应该怎么做?

调整价格,提高毛利。做企业是冲着利润去的,有利润就是创造价值,没有利润就是毁灭价值,不管利润大还是小,首先边际利润贡献必须大于零,这是起点,再去谈销售额增长、市场份额,才有意义。

调整费用结构。包括减员和降费,减员不是随意规定每个部门减的百分比,而是要经过严格调整。

关闭业务单元。如果以上办法都没有用,就应该考虑关闭这个业务单元,国外很多企业,进行拆分、出售、关闭一些业务单元,很多是从这个角度考虑的。

调整——收入方式

首先要锁定用户。比如我们制定一个改善6-12个月的损益的目标,如果你是门店的话可以参考锁定客户成为目标,但是这个成本很高。长期合作来讲,我们还可以按照原计划给大家供货。但是由于个别商品出现短缺,获取增量用户不容易;门店面对的客户是确定的,比如奶粉、纸尿裤需求基本是确定的,我们可以考虑推出消费者保障计划,制定3-6个月的ABC套餐,持续供应给消费者,减轻消费者焦虑。采用提前付全款、按月取货(或送货上门)等方式。另外值得一提的是定价要视情况而定,要不高于现价格,也不能低于原价格。要以阶段损益作为目标,如何利用这个阶段赢得用户和上游合作方非常重要。

◆◆谨防“应激陷阱”◆◆

1、慎重加大促销力度

当阶段性的趋势刚刚形成时,价格弹性系数通常会下降,也就是对促销的敏感度会下降。主要在以下几个方面:

慎重考虑“眼下怎么办”多考虑“接下来这个阶段怎么办”。要有阶段性思维,每个企业的实力不同,阶段的长短要根据具体情况。

小心观测边际贡献的变化与企业承受力。边际贡献是生意质量的根本。

小心观测现金流的变化与企业承受力。现金流不是企业账面上还有多少钱,会在后面统一讲一下。

2、增加品项

“最好卖的,是新品”这是销售中常见的思维;但是增加品项,未必能改善效益,但是必定会增加成本、占用现金;有些新品,是短时间的爆款,比如现在的口罩,但是要看长期的效果,所以我们要用动态的思维考虑清楚。

3、裁员、降薪

总体而言,裁员、降薪往往是一个降低成本、同时降低收益能力的决策,需要慎重。如果你裁减的是与边际贡献正相关的开支,那么你必然受到损伤。有边际贡献的生意和人削减,是不明智的;企业总是会有一些“长远投资”的开支(如研发费用,所谓的战略部门等),遇到危机(特别是生存危机)时,裁减一些“短期看不到收益的开支”是可以的。企业要控制好所谓的长期研发、应用型研发、短期研发的比例关系。

4、转行/跨界

转行或跨界也是当下时髦的事情,大家不要觉得别人的生意好做,每个人、每个行业都有很苦的时候。做别人熟悉的行业,做自己不熟悉的行业,是比较有风险的;

另外在转行跨界是谨防“产业升级陷阱”。现在很多传统企业想快速升级,但是如果你只是想要别人的结果,但你不具备别人过程的能力,甚至你都不想要这个过程,这是不现实的。

最后无论做什么行业,“比同行好一点”才是生存、发展的关键。如何发掘、建设这“一点”才是你需要潜心研究的。不管是直播、平台还是开网店,其实每个领域做的好的都是一小部分,它在自己的领域里做的比平均水平好,才会有生存、发展的资格。如果你想转到别的行业,要考虑你真的比原行业里的人做的好吗?如果你觉得可以,那可以去做。

5、临时找“高手”

审慎对待代运营机构,没人能帮你挣大钱,你想找一个高手,让他帮你挣大钱,然后他只拿一小部分佣金,这是不靠谱的。除了你自己,没有人会跟你承担经营后果。

如果有人说它的案例增长很高,你要去问“这个增长是指销售额还是利润”?很多情况是销售额越高,它的水溢越糟糕。但是如果有人以利润为基准来给你谈合作酬劳的话---可以好好聊聊,至少他是认真的。

6、“大涨”与“大跌”往往紧紧相随

对于一些企业来讲,“大涨”与“大跌”很可能是无缝对接,所以要审慎的储备,但不要过度的储备。对于一些“有资源”的企业而言,有可能受伤更重,因为有资源的企业储备能力更强。

“雪中送炭”是快速积累优质客户的好办法,不要像守财奴一样抱着紧缺资源不放,因为没有一个企业是可以抛开你的上下游,要和你的上下游一起面对问题,分享资源,一起向前走。

◆◆给具备资本能力的企业的建议◆◆

1、低成本的扩张(收购/兼并),比如一些码头、门店位置好,可以谈合作的事情。

2、发挥现金流的优势,以账期换成本,我们的采购会有2~3个月的账期,这个账期我们要支持他,很多客户、供应商都会处在资金链紧张的时期。比如3月账期,采购风险已过时可以谈一个月的账期,另外两个月的账期并不是白给的,在外面贷款2分利息,在这1分半就可以了。但通常是在货款里面扣掉这个,一方面降低合作伙伴的资金成本,保证资金流动性;另一个是我们的财务部门可以变成营利的部门,财务报表里面有一项叫财务费用,这个财务是挣钱的。

3、避免短借长投的流动性陷阱,这是指的是一些企业账面看上去很多钱,但这个钱是短期资金,如果有人拿这个钱去投资,可能就会出现危机。我们所谓的现金能力,不是账上有多少钱,而是这个钱的性质决定的。

4、充分利用资本杠杆,增实不增虚。如果你有钱了去买一个直播企业,这个直播的企业就是增虚,因为买的是看不到的资产,直播的核心产品是人。虽然疫情期间,互联网项目很火爆,但实体企业不要随便投资虚拟企业,因为一些互联网、虚拟企业的财产是不能锁定的。每个决策都要衡量对现金流,特别是经营现金流的可能影响。

寒冬中母婴企业如何做收缩与扩张

◆◆问答◆◆

1、这段时间不乏会有创意公司要面对项目暂停,媒介公司要面对客户暂停投放,因此对于营销行业从业者如何找回状态?2020年营销服务从业者如何破局增长?

其实这是一个企业悖论,企业日子好过的时候,这个自己就能把事情搞定。所谓做营销咨询、媒介投放,通常是一种锦上添花或者是企业老板想实现一下个人的理想,但当企业真正收缩的时候,再去投放,这不是一件容易的事情。如果去说服企业,你要告诉客户你的企业不是来花钱的,而是帮他挣钱的。如果一个企业有预算,而你是来帮他花掉预算,这个基本上会非常难。很多媒介公司,它们的成本是固定成本,没有人投放它的成本也固定在那里,但可以换产品,比如房地产商,不做广告卖部出去房,做广告又没有钱,比如给你多少额度的媒体,然后给我房子,对于媒体来讲,你没有广告发布,但内容依然是要出的,可以拿广告版面去换房子,可以资源置换。

2、如何管理好95/00后员工?

把自己变成95后,现在95后有自己的思维方式,这和用户一样,要用用户的思维方式去思考他们,这就不难管理了,但不要用管理70后、80后的方式去管理他们,这会是很麻烦的,因为大家感兴趣的事情是不一样。

3、从0到1,您觉得最重要的核心点是什么?

最重要的是做生意要挣钱,有些不挣钱的生意,不要去做,不要想做了之后,再去找融资。做生意,如果不挣钱这是不道德的事情。

4、现在做纸尿裤还有机会吗?做纸尿裤你最大的建议是什么?

只要这个东西没有淘汰,都是有机会的。目前大家把纸尿裤讲的太过故事化,没有回归本质上,大家对孩子看的比较重,如果没有故事的产品不太放心。对纸尿裤行业最大的建议是,现在渠道变革变化很大,要在渠道上想一些办法,因为传统渠道过时比较快,对于产品还是要做实惠、做合格。

5、管理者怎么打造四维思维方式?

多想一步。就像下棋一样,下一步看三步,管理者也需要这样。之前做过9年的农产品,它24小时都有行情,在全球的期货市场是轮流转的。但在这里有一个好处,可以培养你的全局观,因为每天都在变化,所以容易养成动态思维。如何打造打造四维思维方式?原理就是要多想,这个期间会发生什么?要有动态的思维去考虑别人考虑不到的事情,比如要多去看GS报告、路透社报告、库存的报告等,看别人看到了什么。很多时候我们思考线性思维是什么,其实就是被人在背后观察的韭菜,别人看你看到了什么,他会在背后做对应的对策,这是很可怕的事情。

6、您怎么看待现在的社群、社区平台的微商、直播等供应链?

我们既是做生意的人,也是消费者。如果你是生产性企业,你所生产的是产品。如果你是经销性企业,那你就要做渠道。但在做的时候要问一下自己能接受吗?因为做生意做到最后最本质的还是要满足需求,直播、微商都是很好的方式,但合法挣钱是原则。供应链也是这样的,知情人买这个东西是合适的,心理需求还是重要的。

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